VOC客户之声

几乎所有的企业高管都“直觉上”认同“员工体验（EX）”和“客户体验（CX）”是相关的。但当CXO（首席体验官）向CFO（首席财务官）申请“提升员工体验”的预算时，CFO会问：“你如何证明这笔投入能提升‘NPS’和‘营收’？” 要回答这个问题，VoC（客户之声）和VoE（员工之声）团队必须停止“各自为政”。将两个“数据孤岛”打通，进行“关联分析”，是证明“EX…

在过去的几十年里，企业管理层一直将“员工体验”（EX）和“客户体验”（CX）视为两个独立的领域，分别由HR和市场/客服部门负责。然而，越来越多的实证数据证明，这两者之间存在着强大且直接的“因果关系”。员工之声（VoE）是VoC（客户之声）最准确的“预测指标”。 一个“快乐”（高敬业度、高满意度）的员工，会通过两种核心机制，直接提升VoC数据（如NPS和CSA…

在客户体验（CX）管理领域，企业投入巨资追踪客户之声（VoC），希望通过NPS、CSAT等指标来量化客户的满意度。然而，许多企业在面对糟糕的VoC数据时，往往只在“客户”身上找答案，例如优化话术、增加补偿。这无异于缘木求鱼。 一个常被忽视的真理是：客户之声（VoC）是滞后的结果数据，而员工之声（VoE）是实时的领先指标。VoE是VoC的一面镜子，客户所感受到…

在“新零售”时代，客户的旅程不再是“纯线上”或“纯线下”，而是“O2O”（Online-to-Offline）的“混合态”。例如：线上查询库存 -> 线下门店试穿 -> 线上比价 -> 门店购买；或者，线上购买 -> 线下门店自提（BOPIS）。 O2O旅程最大的“痛点”，在于“体验断裂”。线上（电商）团队和线下（门店）团队的“KPI…

传统的客户之声（VoC）收集方式，是“被动”和“滞后”的。 被动收集： 在网站上放一个“联系我们”的表单，等待客户（通常是愤怒的客户）来填写。 滞后收集： 每季度或每年，向“所有”客户群发一封“NPS”或“年度满意度”调研邮件。 这两种方式的“回收率”和“数据质量”都极低。因为它们都“脱离了情境”。客户早已忘记了“三个月前”的“购买体验”，或者他们“没有动力…

客户之声（VoC）项目有一个“与生俱来”的“重大缺陷”：反馈偏差（Feedback Bias）。 我们收集到的VoC，往往只来自于“两类”极端客户： “极度愤怒”的客户（Vocal Minority）： 他们是“贬损者”，会主动投诉、打低分。 “极度满意”的客户（Vocal Minority）： 他们是“推荐者”，会主动赞美、打高分。 而企业中“绝大多数”的…

在当今的全渠道（Omni-Channel）时代，客户与品牌的互动是“碎片化”的。他们可能在“小红书”被种草，在“天猫”下单，在“微信”咨询客服，在“微博”公开吐槽。 而品牌方最大的“噩梦”是，这些“碎片化”的VoC（客户之声）数据，被“锁定”在了“碎片化”的“内部系统”中，形成了“数据孤岛”。 一、 “数据打架”的根源：VoC的“孤岛效应” “数据打架”（D…

客户之声（VoC）项目的最终目的，不是为了收集“分数”，而是为了“行动”。但行动的前提是理解。如果不知道客户在“何时”、“何地”、“为何”产生了某种情绪，那么收集到的VoC数据就是一堆“无上下文”的噪音。 客户旅程地图（Customer Journey Map, CJM）正是VoC的“上下文”。它是一张“可视化”的蓝图，描绘了客户与品牌互动的全过程。将VoC…

在B2B（尤其是SaaS）领域，QBR（季度业务回顾）是客户成功经理（CSM）与客户“维持关系”和“证明价值”的“核心触点”。然而，绝大多数的QBR是“低效”且“流于形式”的。 低效的QBR： CSM与客户开会，议程是：“嗨，最近怎么样？您对我们还满意吗？有什么问题吗？”。这种“被动”的提问，将“证明价值”的“压力”全部“甩”给了客户，客户往往会觉得“浪费时…

在B2B客户之声（VoC）体系中，NPS和调研问卷捕获的是“日常”反馈，CSM和QBR捕获的是“战术”反馈。而企业如果想获取“战略级”反馈（例如：“我们未来3年的产品路线图是否走偏了？”），则必须使用一个“终极武器”——客户咨询委员会（Customer Advisory Board, CAB）。 CAB是一个“受邀制”的、由“10-15名”“高层级”客户组成…