车企用户运营的“组织能力”：当“以用户为中心”从口号变成KPI，组织架构必须跟着变

“用户运营”这个词，在很多车企里已经被喊了很多年。但真正的问题是：用户运营是“一个部门的事”，还是“全公司的事”？

如果用户运营只是市场部的一个职能、或者APP运营团队的一个KPI——那它永远只能是“局部优化”。用户运营要想真正产生价值，必须成为“全公司的共同语言”——研发要听用户的声音、产品要根据用户需求迭代、销售要用用户喜欢的方式沟通、售后要站在用户的角度解决问题。

2025-2026年，车企正在经历一场密集的组织架构调整。这场调整的核心逻辑只有一个：用户运营不能被“局部化”，它必须嵌入组织的每一个环节。 神龙汽车明确提出“推动营销组织从‘以产品为中心’向‘以用户为中心’转变”。广汽专门设立了规模达200人的用户洞察部。一汽-大众扩大了客户体验部门的权限及人员规模。北汽新能源正式成立专职GTM部门。

这些动作背后有一个共同的判断：用户运营的竞争，本质上是组织能力的竞争。 谁能更快地把“以用户为中心”从口号变成组织架构、变成跨部门协同机制、变成每个人的KPI，谁就能在存量竞争中走得更远。

这篇文章拆解车企用户运营组织能力升级的完整路径——从“一个部门的事”到“全公司的事”。

一、为什么传统组织架构“管不好”用户

传统车企的组织架构是“职能型”的——研发管研发、生产管生产、市场管市场、销售管销售。每个部门都有自己的KPI，每个部门都有自己的逻辑。

每个部门都在“管”用户，但没有一个部门在“经营”用户。结果是：用户在市场部眼中是“流量”，在销售部眼中是“线索”，在售后部眼中是“工单”——用户被切成碎片，没有人看到“完整的用户”。

广汽设立200人用户洞察部的一个核心逻辑，正是打破这种部门壁垒——将“用户需求管理”置于全局工作的源头。当一个组织中没有“用户”这个“共同语言”时，各部门就只能用自己的语言说话，用户的声音自然被稀释。

二、组织变革的四种模式

从行业实践来看，车企用户运营组织能力的升级，主要有四种模式。

模式一：设立专职的“用户”部门

核心逻辑：让“用户”这件事有“专人来管”。

广汽在2025年7月正式成立了计划规模200人的用户洞察部。这个部门隶属于产品本部，主要负责建立用户洞察体系，分析用户需求与市场趋势，以支撑产品战略与迭代决策。它不是“收集意见的部门”，而是“将用户声音纳入决策流程的组织”。由董事长亲自带队，将收集到的问题纳入闭环管理。

一汽-大众的路径类似：客户体验部门的权限及人员规模扩大，同时市场与用户运营的部分职能并入客户体验部门。把“用户”相关的职能整合到一个部门，让“用户视角”在组织内有更集中的话语权。

关键启示：用户运营不能是“市场部顺便做做”的事。它需要一个有足够权限的“专设部门”——有预算、有编制、有汇报线、有跨部门协调的能力。

模式二：设立跨职能的“作战单元”

核心逻辑：让不同部门的人“围绕同一个目标”协同。

广汽正在全面开展IPMS（集成产品营销和服务）变革，核心是打破营销、销售、服务之间的部门壁垒，围绕用户全生命周期进行一体化设计。广汽昊铂、广汽传祺、广汽埃安同步建立了PCT（Product Commercial Team）组织，构建起以产品商业成功为核心的工作机制。神龙汽车成立了用户体验中心、客户服务中心等八个新部门，将“以用户为中心”组织化。

关键启示：跨职能的“作战单元”让用户的声音可以同时被产品、营销、服务听到。它不是“新增一个部门”，而是“重新组织协作方式”。

模式三：渠道变革与组织扁平化

核心逻辑：缩短品牌与用户之间的距离。

2025年，长城正在推动直营渠道的全面铺开。长城魏牌转型DTC（直链用户），截至2026年5月，直营店数量已超过500家。2020年，长城汽车已启动向“强后台、大中台、小前台”架构的转型，将相对独立运营的传统职能型架构，改造为“以用户为中心”、能同时敏捷应对市场需求的新型组织。

东风日产的“1+N+X”渠道模式也在做类似的事——以全功能中心为核心，搭配社区零售网点和专属服务站，让服务网络渗透到用户日常生活的各个角落。北汽新能源在2026年6月正式成立专职GTM部门。这个部门的核心任务是把来自一线的炮火声、用户的真实呐喊，第一时间转化为调优策略和产品迭代的精准动作。

关键启示：渠道不仅是“卖车的地方”，更是“听见用户声音的传感器”。组织扁平化不是“减少层级”，而是“缩短从一线到决策层的距离”。

模式四：建立“用户型”的文化与制度

核心逻辑：让“以用户为中心”成为每个人的KPI，而不是一句口号。

长城汽车的做法值得关注：走进用户不再是魏建军的个人偏好，而成为长城管理层的强制KPI。当“走进用户”被写进KPI，它就从“个人选择”变成了“制度要求”。长城汽车还建立了用户体验管理小组，负责牵头推进全链路的用户共创工作，同时增设产设走查机制、体验评价机制、共创管理机制与数据分析机制四大机制。

在现代汽车集团，UX STUDIO上海跳出了跨国车企“全球方案本土化微调”的传统路径，从运营团队、合作生态到研究课题实现全链路本土化。现代汽车集团正加速推进从“车辆销售企业”向“设计用户全周期移动体验的企业”转型。

有品牌的做法同样提供了一个范本：用户运营团队负责人被授予“首席用户官”的title，背后是一次关键调整——从过去单一卖车，转向聚焦用户运营、深度经营“用户”。

关键启示：组织变革的终点不是“部门调整”，是“文化重塑”。当“以用户为中心”被写入KPI、被纳入考核、被制度保障时，它才不会只是一句口号。

三、组织变革的底层逻辑：从“职能驱动”到“用户驱动”

四种模式背后，有一个共同的底层逻辑：组织正在从“职能驱动”走向“用户驱动”。

职能驱动型组织的问题是：每个部门都在“做自己的事”，但没有人对“用户的完整体验”负责。广汽通过用户洞察部建立“用户需求管理”体系，本质上是把“用户”这个变量嵌入组织的决策起点。蔚来的实践同样印证了这一逻辑：用户型企业是把用户作为一切的原点，重构组织架构、商业模式和价值观。

但组织变革也有一个容易被忽视的陷阱：组织调整只是“骨架”，文化才是“血肉”。如果只是换了部门名称和汇报线，但每个人的工作方式、决策逻辑、考核标准没有变，组织变革就是“换汤不换药”。某品牌曾将用户运营团队从市场部分离出来，成立了独立部门，但该部门的KPI依然是“APP日活”和“内容发布量”——这本质上还是在用“流量思维”考核“用户运营”。真正的用户驱动型组织，考核的应该是“用户满意度”“用户留存率”“用户推荐率”这些与用户长期价值直接挂钩的指标。

四、落地执行框架

五、核心问题Q&A

Q1：用户运营组织变革从哪个模式开始最合适？

建议从“模式一：设立专职用户部门”开始。广汽设立200人用户洞察部、一汽-大众扩大客户体验部门权限——这些实践的共同逻辑是：先让“用户”这件事有“专人来管”。有了专职部门和预算，才能推动跨部门协同和流程再造。没有专职部门的组织变革，往往停留在“理念”层面，难以落地。

Q2：组织变革的最大阻力是什么？

最大的阻力不是“不知道怎么做”，而是“现有部门不愿意放权”。用户运营涉及市场、销售、售后、产品等多个部门——如果每个部门都认为“用户是我的事”，就没有人真正为“用户的完整体验”负责。广汽通过成立用户洞察部、神龙通过成立用户体验中心、北汽通过成立专职GTM部门——这些动作的共同逻辑是打破“部门领地”，让“用户”成为一个跨部门的“共同目标”，而不是某个部门的“私有财产”。

Q3：组织变革的ROI怎么算？

短期看效率——用户声音直达决策层的速度、跨部门协同的顺畅度；中期看效果——用户留存率、复购率、NPS的变化；长期看竞争力——一个真正“以用户为中心”的组织，在产品定义、服务设计、品牌建设上的决策质量，是任何没有完成组织变革的品牌无法企及的。组织变革的ROI不是“算”出来的，是“比”出来的——完成组织变革的品牌和没有完成的品牌，在用户运营的深度和速度上，差距会越来越大。

结语

用户运营的竞争，表面上看是“谁的用户运营做得好”，本质上是“谁的组织更擅长经营用户”。

广汽设200人用户洞察部、神龙重构营销组织、北汽成立专职GTM部门、一汽-大众扩大客户体验部门权限、长城推行直营渠道与强制KPI、现代汽车在上海设立UX STUDIO——这些调整不是“换个部门名称”，而是组织底层的逻辑切换：从“职能驱动”到“用户驱动”。

当“以用户为中心”从口号变成KPI、从理念变成部门、从个人偏好变成制度要求，用户运营才真正完成了从“一个部门的事”到“全公司的事”的跃迁。而这场跃迁的终点，是一个真正“听得见用户声音、跟得上用户需求、做得出用户想要的产品和服务”的组织。

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